■我怎样把最好的人才集中到公司来，又能最充分地调动他们的积极性？

    ■最好的战斗力又能如何以最团队的力量去战胜一切竞争者？

    一个小企业，更需要树起高于赢利的企业文化大旗，或者说要树起企业自身的信仰，企业的目的不仅仅是赢利，更重要的是要建立起一种价值观，高于企业赢利的价值观。

    以海尔为例，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标使海尔的发展与员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

    由此，海尔的企业文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新，它是在海尔发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。

    同时，建立企业文化也不是一蹴而就的，它需要一个不断积累和发展的过程：

    联想的企业文化也经历了很多阶段。1994-1995年，为了生存，联想更多地强调员工对任务负责，“只讲功劳不讲苦劳”，要不断地创造新的业务记录，“把5%的希望变成100%的现实”，这种目标导向清楚地显示，在公司里做事远远大于做人；

    1996-1998年，联想由“求生存”的文化转移到“求发展、求规模、求效益”上来，为了做到更好地把握与控制，急需强调内部管理的规范性，要对目标负责，于是强调“严格文化”；

    1999-2000年，企业规模更大了，需要理解和信任，需要增强企业亲和力、向心力和凝聚力，此时，员工个人的追求开始转向更深层次的人生价值、社会尊重和满足精神上来，于是联想提出了“以人为本、客户至上”的“亲情文化”——平等、信任、欣赏、亲情。此时，联想对做人的要求显然已经超越任何时期。

    企业老板要控制销售

    军队的核心是枪，企业的核心是销售。小企业老板要控制销售。

    企业创建初期的营销，企业老板要控制好人事权、财权和经销发放权。

    所谓人事权，就是企业的销售人员都由老板统一招聘，亲自面试，经老板面试合格的，才能进入企业工作。人事权不能下放给营销总监或销售经理。企业建立初期，老板就是实际的营销总监，招聘的营销总监或销售经理，更多的是老板的助手和执行者。

    所谓财权，一是对员工的奖惩权要掌握在老板手里。谁该奖，谁该罚，都由老板说了算，这样，所有员工才会唯老板之命是从。二是渠道及营销费用的审批权要由老板亲自掌控。很多企业出现内部贪污，就跟营销费用审批权下放有关。

    所谓经销发放权，是指老板决定所有地区经销商的是否合作及奖惩。老板要与各级经销商直接建立关系，经销商渠道往往是企业的生存之根本，如果经销渠道被别人掌握，这个企业也就差不多了。

    总之，企业老板要对销售一把抓，控制住了销售，就是控制住了企业的命脉。

    我们在2005年曾经策划了一个快消品，由于策划和品牌造势做得特别到位，所以在当年的成都糖酒会上“一鸣惊人”，一个新企业，招商签约金额达到1.5亿，收回现金2千多万。

    这个企业的老板以前是做面粉的，没做过快消品营销，人又是个老好人，整天乐呵呵的。我们一直给他建议要抓紧后续的营销渠道建设工作，结果没有引起他的重视。

    他从别的相关企业挖了一个营销总监过来，完全授权给这个营销总监去操盘。该营销总监从原企业带了一帮人过来，不到半年时间，整个营销部与经销商集体作弊，贪污了上百万的款项，把整个渠道给搅乱了，很多经销商最后都不敢再代理该品牌了。

    一个开局良好的品牌，就因为老板没有掌握销售，结果几乎被葬送了。

    思想动员，制胜关键