团队管理中的僵局很多，如何有效化解则是体现一个管理者真正的处理问题的水平与能力，这便是冲突管理中的最为重要的一个方面。

任何一个企业，合作、竞争和冲突，三者都是可以并存的。
冲突管理的重点，就是如何将这三者，调理到对企业最有利的局面。冲突（conflict）泛指各式各类的争议。一般所说的争议，指的是：对抗、不搭调、不协调，甚至抗争，这是形式上的意义；但在实质面，冲突是指在既得利益或潜在利益方面摆不平。什么是既得利益呢？就是指目前所掌控的各种方便、好处、自由；而潜在利益则是指未来可以争取到的方便、好处、自由。

想了解冲突是怎样发生的，要先了解几个和冲突有关的观念。

□合作，指的是朝共同目标努力的过程。

□竞争，指的是目标不兼容，但某一造对目标之追求，不足以影响另一造目标之达成。像跑百米，只要遵守游戏规则，谁能以最短的时间，到达目的地，谁就争得冠军。所以选手之间是处于竞争状态。

□冲突和竞争相同的地方，在于目标不兼容，但冲突指的是某一造对目标的追求，不但足以影响另一造目标之达成，而且正在发挥该影响力之中。以跑百米作例子，如果大家都非常守规则，则参赛者之间就是处于一种竞争状态；但是如果我推你一把，你踹我一脚，则参赛者之间就是处于冲突状态。其实，一种事件究竟是冲突还是竞争，要看规则怎么设计，以及规则是否被遵守。

 严格来讲，在社会、政治、经济、企业经营的领域内，很多大家原来以为是竞争的局面，其实都是冲突。冲突是一种生活方式，无从回避，也不一定不好。只是冲突过度，会消耗太多能源，使得人们对所处的环境无法做出贡献。

此外，为了争取公司资源之支持--而资源通常是稀少的--各中心就会各出奇招，于是产生冲突。所以在任何机构，合作、竞争与冲突都是并存的。

管理学者杜拉克曾说：「任何组织，包括人或机构，如果不能为它（他）所置身的环境做出贡献，在长期下，这个组织就没有存在的必要，也没有存在的可能。」所以讲求绩效，是现代经营者非常重要的使命。而经理人如果能够做妥冲突管理，对提升绩效应该有实质的帮助。

冲突观念在最近二十年来有截然不同的转变。以台湾而言，解严之前和之后，也有很大的改变。

传统的冲突观，大概包含以下几点：

□冲突是可以避免的。
□冲突是导因于管理者的无能。
□冲突足以妨碍组织之正常运作，致使最佳绩效无从获致。
□最佳绩效之获致，必须以消除冲突为前提要件。
□管理者的任务之一，即是在于消除冲突。

然而，当前的冲突观，则和以前的非常不一样：

□在任何组织形态下，冲突是无法避免的。
□尽管管理者之无能显然不利于冲突之预防或化解，但它并非冲突之基本原因。
□冲突可能导致绩效之降低，亦可能导致绩效之提升。
□最佳绩效之获致，有赖于适度冲突之存在。
□管理者的任务之一，即是将冲突维持在适当水准。

自古以来，我们的社会价值观就不断强调：「天时不如地利，地利不如人和」、「家和万事兴」、「以和为贵」，使得人们以为冲突是可以消除的、可以避免的。

此外，过去经济落后，人们非常珍惜安全感。一个人因担心家庭破裂、饭碗打破，所以即使有冲突，也不断隐忍。可是，这些年来社会比较富裕，所谓贫贱夫妻百事哀的情况比较少见，就业安全感逐渐提升，于是员工三、五个月不工作也没关系，因此，各行各业的流动率都较过去提高。现在离婚率偏高即是另一个明证，离婚率也可以看做家庭里的流动率。

冲突的存在不是没有好处的。它的潜在好处包括：

□减少工作的枯燥感。
□增进自我了解。
□为了回避冲突，可激发个人做妥工作。
□冲突之化解可增进个人声望与地位。
□凸显问题所在。
□促使决策者对问题做深入的思考。
□可导致创新或变革。

冲突管理的重点，就是在于建立既得利益或潜在利益上之共识。

什么叫做建立共识？让你的看法、做法与我的看法、做法产生交集，这样的努力过程就叫做建立共识，亦即同意彼此所同意的事物（agree to agree）。但是如果你的看法和我的看法不能产生交集，而我们都如此认定，这也是建立共识：亦即同意所不同意的事物（agree to disagree）。例如一对夫妇经过沟通协调，决定破镜重圆，这是建立共识；如果经过沟通协调，觉得还是分开对双方比较好，这也是建立共识。

冲突的肇因包括：

□稀少性资源之争取：虽然从工业革命以来，由于生产力的提高，资源也已经更加充足，但与人类的欲望相比，稀少性依然存在。所以由于争取稀少性资源而产生的冲突，始终无法消除。

□知觉之差异：人们看事物都不是根据客观存在的事实来看它，而是根据他们对这件事物主观的心智形象来解释它。半杯水究竟「只是半杯」？还是「好在还有半杯」？这都是取决于人们的知觉。只要人类的知觉差异存在，冲突就无法回避。

□工作之相互依存性：在工作流程上，上游的产出就是中游的投入，如果上游无法如期产出，它将变成中游的瓶颈。忽略了彼此的依存性，常常会造成可怕的冲突。

□信息之缺失：很多误解都是来自信息不足或信息的品质不好，要化解这种冲突，只有改进信息的品质和流通。

□角色混淆：角色是指别人对你想当然的期许。每一个人都被赋与许多的角色。但很遗憾的是，社会上有很多角色混淆的情事。原因是： ：

1.自我定位错误，忘了自己是谁。

2.在其位不谋其政。很多主管占了企业中重要的位置，却没有扮演好主管的角色。

3.不在其位却谋其政：很多做幕僚的，遇到问题，忘了自己只有建议权，而没有裁量权。这就是一个常见的例子。

正因为冲突的原因没有办法消除，我们只能设法降低冲突的危害度，而无法永远消除冲突。

究竟应该如何面对冲突？最重要的是制度的建立和执行，亦即尽可能将冲突纳入制度的规范。我们要靠法治而不靠人治，要有一套制度运作，以回避和降低冲突。制度的存在虽然让许多人觉得施展不开，但它也是一把保护伞，足以保障我们的作为。制度的同义词包括规章、法律、政策、君子协定等。美国为什么两党交替执政，而不会发生宪政危机，就因为她们有一套行得通的制度，不管谁来主政，都是根据这套制度。

 在任何社会、公司或家庭中，冲突都无法回避，所以必须靠一套切合时宜的制度来运作。所以我们最应该关心的，是如何制法和执法，其中很重要的关键是：「制法从宽，执法从严」。制法从宽，指的是法本身要合情合理。一个合情合理的法，才是从宽的法。只要规章制度兼容并包人情和道理的要求，执行起来就要从严，不要再讲求法外施恩。如果你觉得高速公路超速要罚三千元，是合情合理，切合时宜，那么我们就应该严格执行。一套切合时宜的制度，就是我们防范、处理冲突最有效的方法。

处理冲突应该具有什么样的心态？如果以上所提到的制度是硬件，以下所说的，就是冲突管理的软件：

「认知的冲突」不一定就是「感到的冲突」。外表看到的冲突和当事人内心真正感到的冲突，不能划上等号。所以真正的冲突管理是要让「感到的冲突」得到化解。有一个故事是这样的，很久以前在以色列，一位父亲把一块土地分给两兄弟做为遗产，两块土地面积相等，但兄弟双方都认为对方的土地较肥沃。双方争执不下，父亲最后向所罗门王求助。所罗门王告诉两兄弟，既然父亲的分割让大家都不满意，不妨就用以下方式决定如何分割：如果由哥哥分割，则由弟弟先做分割结果的选择；反之亦然。最后两人迅速取得共识。

这就是针对感到的冲突所作的化解。我们要从认知的冲突去透视感到的冲突。不要只看表面的冲突，而要看背后的既得利益或潜在利益上的冲突。

 维护当事人的自尊。预留让步的空间，要给对方一个下台阶。在冲突的过程中，一定要给对方留余地。也就是说，即使你和对方冲突到最严重的地步，你至少要和对方维持貌合神离，绝对不容许演变到貌离神离的地步。如果演变到貌离神离，最后很多当事人可能为了面子，而意气用事，使得冲突无法化解。

处理之焦点应集中于问题，而非集中于人物。也就是说，冲突之化解在于对事不对人。很多处理冲突的人把焦点集中在人身上，因此永远无法了解问题真相移情设想。假如你我是冲突当事人，我会站在你的角度来看问题，也希望换取你站在我的角度来看事情。彼此有越多了解，才有越多谅解。

要减少彼此的误解，有两个途径：一、要接纳人与人之间的知觉差异；二、心态上要能够移情设想。如果能建立这两种心态，认知的差距就可缩短，冲突的化解才可期。冲突的化解来自谅解，谅解来自了解。

□冲突之化解是基于利害之考量，而非基于立场之考量。在儒家思想长久熏陶之下，大多数人都不太谈「利害」两个字。事情应该怎么做，和事情实际上怎么做，两者之间往往有很大的差距。令一个人耿耿于怀，想要得到却得不到的，就是利害考量。只要这个利害考量是合法，而且符合伦理，从满足彼此利害的角度切入，最能化解冲突。利害不会随立场而变，立场则随时随利害而变。