我为什么要上班？

    我为什么要那么准时的辛苦地工作？

    在别人没有发现问题之前，我为什么要主动让别人知道？

    我为什么要帮助别人？

    所有这一切，如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价，而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励，那么，没有问题，每个人都会努力。

    不幸的是，公司不可能做到这对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的，但丰田希望做到，丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望，在没有监督的情况下，员工也能够为公司尽心尽力，那么长期下来，公司能够获得更大的成功，员工也因此受益。

    但这一切可能吗？员工真的能够相信企业吗？企业能够相信员工吗？

    一、T型人才：纵向横向的人才培养方式

    尽管在丰田60年代的高速增长期间，但是大部分员工并没有因此获得提升，而是在自己的本职工作岗位上干到了退休，但丰田为了不让员工失望，选择了横向调动与跨岗位培训，通过横向与纵向的培训，丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中，大受欢迎。

    T型管理人才—横向发展人才，先有某一专业的知识，然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才—纵向发展人才，先有丰富的工作经验，然后再纵向发展。

    这样做的目的是，拓宽职业空间，让员工获得自我满足，尽量留住员工。

    二、员工的薪酬

    丰田美国工厂的员工工资包括三个部分：基本工资，绩效奖金与业绩红包三个部分。

    基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件，每半年调整一次基本工资，三年的“成长期”结束，所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。

    绩效奖金，表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入。

    比如，如果整个工厂达到了安全，质量，生产率，成本以及出勤率等KPI指标，员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标，与销售不挂钩，完全在员工的掌控之中，所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。

    业绩红包每半年发一次，主要是由销售业绩决定。

    管理人员红包：管理人员会根据其制定的个人发展计划，而享受业绩红包奖励。