三、扁平式组织，知识经济时代的必然选择
正如西方管理学者所说，知识经济将改变一切。在高度信息化的知识经济时代，市场变化加剧，要求企业决策要尽可能地接近市场，并且要敏捷快速。这就要求企业砍掉那些过于繁琐的管理层次，精简管理机构，建立一种扁平式的组织结构，以适应灵活、高效的要求。
所谓扁平式组织，是大型企业削减规模，或将企业分割成若干个独立运作的经营单位，从而减少整个企业的纵向管理层次，使组织结构看起来更“扁平”，企业也变得更灵巧。显然，这种组织模式是对传统的规模经济观念的挑战。传统观念认为，规模大的企业可以控制市场并拥有低成本的优势。但近20年来西方大公司的营销实践表明，大规模并不一定获得更大的优势，相反，容易形成“恐龙病”。因此，美国一些大公司将企业组织分割成若干具有独立经济责任的经营单位，并作为企业集团投资中心或利润中心运行运作。美国前总统里根的科学顾问基沃思博士认为，到2030年，世界上最成功的经济将会出现在鼓励扁平式结构的国家里，其理由是规模越小的经济越能适应变化。基沃思透露，20世纪80年代初，面对日本经济的咄咄逼人之势，美国高层曾组织对全美前50位大企业进行研究。结果发现，美国大型企业普遍存在着过多的制度束缚，制约了企业的发展，而硅谷的中小企业却成了推动美国知识经济的发动机。硅谷的发展就得益于扁平式的企业结构，硅谷的公司结构层次少，简单灵活，反应迅速，发展速度很高。
再看看美国IT业的几个具体例子。电脑微处理器CPU发明于1965年，那时全球有关电脑的关键技术几乎都集中在IBM公司手中。但是，IBM是一个等级非常分明的公司，公司的决策权高高在上，市场反应较慢，以至此后在世界CPU市场上一路领跑的却是英特尔（Intel）公司。IBM这个电脑界的“蓝色巨人”一度被IT业的后起之秀们逼到了死角，几乎贻误了一个时代。在美国乃至全球，近十多年来具有极高成长性并屡创IT业神话的恰恰是那些结构扁平灵活的“后生”，如微软（Microsoft）、戴尔（Dell）、雅虎（Yahoo）等。
正因为如此，西方大公司中那些有眼光的领导人开始了公司组织结构的改革，其中尤为突出的是美国通用电器公司（GE）前总裁杰克·韦尔奇。他任通用公司总裁后，提出并实施了一系列改革公司管理的新理念，如“把大公司当小公司来经营”、“医治大公司恐龙病”、“内部机构扁平化”等。为了克服常见的那种公司内部各部门之间各管一摊、画地为牢的状况，韦尔奇提出“无边界行动”，把那些需要由多个部门共同完成的工作交由多个相关部门组成的系统共同执行，而坚决砍掉那些可有可无或显得多余的机构。永不止步的管理创新，使通用公司创造了一系列商业奇迹，韦尔奇任通用公司总裁17年，公司股票市值升值40倍！韦尔奇被称为“美国头号经理人”和“本世纪最优秀的公司领导”。通用公司副总裁科尔在回答别人他为什么要跳槽来通用的提问时说：“GE的很多做法，都跟传统管理理论和研究成果背道而驰，这使我非常好奇而想去公司内部破解这个谜底。”
为什么知识经济时代扁平式的组织结构更能适应市场的需要？这是因为，在知识经济时代，信息的“爆炸”使信息极度丰富，使大企业与小企业获取信息和利用信息的手段更便利（如通过因特网），信息利用的成本更低廉，从而改变了工业经济时代大企业在信息资源上的固有优势，这使得大小企业在信息资源面前站到了同一起跑线上。知识经济是以知识资源的利用为基础的经济。在工业经济时代，企业的优势主要体现在技术、设备、资金上；而在知识经济时代，企业的优势将主要体现在对知识资源的利用和应变上。那么，哪一个企业更能对市场作出灵活的反应，它就能赢得市场的主动权。因此，从某种程度上讲，知识经济是一种无壁垒进入的经济，这为小企业、结构灵巧的“扁平式”企业创造了更为有利的生存空间。而传统“金字塔”式组织结构的弊端，在知识经济时代将更显突出，死守这种组织结构不图变革的企业只会被市场淘汰。正如杰克·韦尔奇所说：“（公司）外部变化一旦超过内部变化的速度，末日就在眼前。”所以，“扁平式”组织结构，也就成为知识经济时代企业组织变革的必然选择。
关于建立扁平式企业组织结构，这里有一点需要明确：建立扁平式组织结构并不意味着大企业必须被肢解或解散。在知识经济时代，大企业固然有大企业的优势，有大企业的生存空间，这是本文并不否认的。实施“扁平式”的企业组织革命，是要通过精简纵向管理层次，分割或划小经营单位，以革除大企业机构臃肿、部门林立、各自为政、反应迟钝、船大难调头的积弊，从而在企业建立起灵活的决策机制与市场应变机制。显然，扁平式组织结构是对现有企业管理中严密分工、机构庞大，一味强调“规模效应”的传统理论的否定。事实上，“扁平式”也并不等于小规模。大企业也一样可以建立起扁平式的组织结构。如组建企业集团，集团实行统一决策，分散经营，各成员有独立的法人地位。也可实行事业部式的企业改组，将一个大企业按产品或按地区或按市场划分为若干个独立运作的事业部，各事业部独立经营，独立核算，总部负责战略决策和成员协调。这样由原来企业一个头应付市场变为若干个事业部若干个头应付市场，企业机制灵活多了。为了进一步扩大事业部的权力，克服“恐龙病”，日本一些大公司20世纪80年代以来还实行了“超事业部”制，实行更灵活的分散经营。这都是实施“扁平式”企业组织革命的可行途径。
