调查显示，目前中国制造业普遍存在着“三低现象”：低品质、低价格和低利润。

低品质导致消费者不愿购买产品，厂商为了“上量”只好大打价格战，利用“买赠”、“打折”等形式开展促销话动，以期把销量做上去。然而，过度的让利销售让厂商营销成本居高不下，利润日益微薄……

中国制造业发展方向应该是：高品质、低成本、合理利润。

什么样的决策使的企业能立于不败之地，无非是价格问题，解决了如何同品质低价格问题。而在低价格的重要法宝就是降低采购成本，解决这一问题就可以为企业在商战赢的５０％的战机。

一、 建立、完善采购制度

1、建立严格的采购制度

建立严格的采购制度，不仅能规范企业的采购活动，提高效率，杜绝部门之间扯皮，还能预防采购人员的不良行为。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价和价格审批等。

2、建立供应商档案和准入制度

（1）对企业的正式供应商要建立档案。

（2）每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物流、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，达到标准者才能成为归档供应商。

（3）企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。

3、建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购商品建立价格档案，对每一批采购物品的报价，应首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，否则要做出详细地说明。

对于重点材料的价格，要建立价格评价体系，由公司有关部门组成价格评审组，定期收集有关的供应价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

4、建立商品的标准采购价格，并对采购人员根据工作业绩进行奖惩

对重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期制定标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格，标准采购价格亦可与价格评价体系结合起来进行，并提出奖惩措施，对完成降低公司采购成本任务的采购人员进行奖励，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，确定对其奖惩的措施。

二、影响采购成本策略的因素

1、一次性的采购，还是持续性的采购。

持续性采购对成本分析的要求远高于一次性采购，但一次性采购的金额如果相当庞大，也不可忽视其成本节省的效能。

2、年需求量与年采购总金额。这关系到在与供应商议价时，是否能得到较好的议价优势。但采购量又与产品所在其生命周期（Product Life Cycle）所处的阶段有直接的关系，产品由导入期、成长期到成熟期的过程中，采购量会逐渐放大，直到衰退期出现，采购量才会逐渐缩小。

3、与供应商之间的关系。从卖方、传统的供应商、认可的供应商，到与供应商维持伙伴关系，进而结为策略联盟，对成本资料的分享方式也不同。如果与供应商的关系普通，一般而言，是比较不容易得到详细的成本机构资料，只有与供应商维持较密切的关系，彼此互信合作时，才有办法做到。

三、降低采购成本的十大手法

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。

1、价值分析。针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的价值分析是使用于新产品工程设计阶段。

2、价值工程：价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。

3、谈判：谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3－5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程等手法。

4、市场成本法：管理学大师彼得·杜拉克在《企业的五大致命》过失一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须了解竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。

5.、早期供应商参与：这是在产品设计初期，选择让具有伙伴关系的供应商叁与新产品开发小组。新产品开发小组对供应商提出性能规格的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

6、杠杆采购：将各事业部或不同部门的需求集中扩大采购，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同。

7、联合采购：统计各不同采购企业的需求量，以获得较好的数量折扣价格。应运而起的新兴行业有第三者采购，专门替那些需求量不大的企业单位服务。

8. 为便利采购而设计：在产品的设计阶段，利用协办厂的标准流程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。

9. 价格与成本分析：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格。

10. 标准化：实施规格的标准化，降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。企业应扩大标准化的范围至作业程序。

四、降低商品成本的方法和手段

1、通过付款条款的选择降低采购成本。如果企业资金充裕，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。

2、把握价格变动的时机。价格会经常随着季节、市场供求情况而变动，因此，采购人员应注意价格变动的规律，把握好采购时机。

3、选择信誉佳的供应商并与其签订长期合同。与诚实、讲信誉的供应商合作不仅能保证供货的质量、及时的交货，还可得到其付款方式及价格的关照，特别是与其签订长期的合同，往往能得到更多的优惠。

4、充分进行市场调查和信息收集。充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，对供应商的产品成本或服务状况要有所了解，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，才能在价格谈判中使自己处于有利地位。

总之，要与供应商建立长期合作伙伴关系，达到双赢的局面，才能保证企业在激烈的市场竞争中不断发展壮大。

五、降低采购成本的策略

1、转变观念：变成本中心为利润中心

很多企业原材料成本占总成本的60-70%，因此采购成本是最重要的成本，也是每年降低成本的重点部门。

不论是松下、通用汽等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门和完善精密的采购制度。

收入—成本=利润。

也就是说在收入不变的情况下，降低成本就意味着增加利润。所以我们完全有理由认为采购部门也是一个利润中心。

2、不断开发供货商，营造竞争局面

应不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。

福特汽车发展供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选的企业可以参加福特采购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照福特的要求进行供货。每次招标，都经常有新面孔出现。

主要商品、材料的供货商应有3家以上，而且每年应至少再发展一家。

3、向供应商要利润

格兰仕总裁梁庆德认为，采购人员与对方谈判时最有效的一种武器是了解供应方的合理成本水平。为了培养采购人员的这种能力，格兰仕物资供应部把市场上各种同类产品都找来，分析最低多少成本能做出这个产品。对手电筒的一次分析给了大家最深的印象，最低2.5元可以做出市场上卖10元左右的手电筒。

与沃尔玛打交道的供货商，大多对沃尔玛又爱又恨。爱的是商品进了沃尔玛一定好销，恨的是沃尔玛对供货商的成本极为清楚，他们的利润率被压在一个较低的水平上。

4、与供货商共赢

与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业。如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。

格兰仕注重诚信，在付款条件方面坚决遵守45天付款期的规定，到期自动付款。佛山方普公司从1993年开始就给格兰仕供货，老总的体会是，“给格兰仕供货压力很大，每年都要降，自己必须主动才能跟上他们的要求”。但是他非常开心，因为给格兰仕供货不用搞“公关”，“这一点我最不擅长，而他们（格兰仕采购业务人员）最不愿意供应商跟他们搞关系”。

格兰仕的物资供应部门与供应商一起对降低零部件成本的方案进行探讨，积极帮助供应商降低成本。

5、招标比价技巧

和记黄埔规定：所有采购都要通过招标进行。3000元以上的采购必须有3家以上的竞标，5000元以上的采购必须有5家以上，招标比价以后，采购员可以初步定价。但采购员定的不算数，还要经过公司内的专家审计。

审计专家日常建有采购成本的数据库，数据库中包括众多厂商的同类产品的市场价、成本构成等数据，如果数据不完整，还要进行广泛询价。

招标比价的另一个技巧是：投标书上必须把各项成本单列，而不是只要一个总价。

6、管好采购员

要让拿回扣等腐败现象，在企业没有生存的空间。供应部经理可以在双方合作开始前就直接拜访对方高层，就向供应商的高层表明“阳光下交易”的坚定决心。

对采购人员的素质要求是：让对手充分地感到你的诚意；对非常有把握的事情不要承诺；少说多听，以静止动；多问多听对方陈述和要求，然后再寻求突破。

告诉采购人员，我们的企业一个有长远发展前途的企业，员工在企业里要有长远的计划，不要因为做“拿回扣”之类的短期行为而失去了在企业长期的发展机会。