平衡计分卡（BSC），是哈佛教授Robert. S. Kaplan和美国RSI公司总裁David. P. Norton完美合作的产物，于1992年首次在《哈佛商业评论》提出。2004年《哈佛商业评论》称BSC是75年来最具影响力的战略管理工具。根据美国Gartner Group的调查，Fortune 1000强中有70%的公司采用了BSC；美国有60%的组织、欧洲有50%的组织、澳大利亚有40%的组织、新加坡有80%的组织使用了BSC。

中国人历来就崇尚阴阳协调、刚柔相济、中庸平衡。中美哲学在平衡上的理念统一，造成BSC在中国大行其道，Robert. S. Kaplan的来华演讲更是催生了不少BSC的信徒。

    平衡计分卡从公司的愿景和战略出发，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面考察企业的业绩。它第一次说清了为什么财务管理是企业管理的中心，将财务预算同战略目标联系了起来；将财务与非财务指标、定量与定性指标、长期与短期指标、内部与外部指标进行了有机结合；指标体系具有开放性，可以随着战略调整而修改；强调培育企业的核心竞争力。

    然而大多数中国企业实施平衡计分卡后，效果并不理想。 这是为什么呢？ 除了BSC的“知易行难”、BSC的“结构缺陷”和“组织缺陷”外¹，笔者认为还有以下七个在实施方面的原因：

1.   中美之间的国别文化差异：

诚然中美哲学在平衡上是理念统一的，但是两国的“权力距离”²差距太大。美国企业的权力距离小，等级、权力的差异不会影响信任和合作，上下级之间积极互动；中国企业的权力距离大，下属理所当然应该服从上司，上下级之间不能敞开胸怀沟通，经理也往往不敢直面问题，不敢得罪人。当然，三资企业，特别是美商独资企业，具有与美国企业的趋同性。在中国实施BSC，精心设计的沟通方案就更加重要了，沟通的内容可以包括BSC的制定过程、公布过程和实施过程。

2.   战略缺失的中国企业：

说句不客气的话，中国的企业是战略缺失的一代，当前战略咨询在中国的逐渐流行从反面证明了这一观点。 如前所述，愿景和战略是平衡计分卡的前提和出发点，然而不幸的是，很多高管认为愿景就是口号，战略就是目标，而且目标就是总经理拍脑袋。这样，要么自诩为小企业无须愿景、战略；要么重金聘请管理咨询公司，结果愿景放进了镜框，挂在了墙上，大部头的战略规划锁进了保险箱，在角落中落灰。当然，在没有愿景和战略的情况下，财务、客户、内部流程和学习与发展四个方面依然重要，只不过BSC变成了关键绩效指标体系（KPI）。如果选取KPI时仅凭岗位职责进行简单分析，会导致KPI选取不当，从而产生部门冲突、团队精神破坏、员工不满等新问题。

3.   缺乏高管的支持：

国内人力资源管理者的倡导和参与实施为平衡计分卡的有效应用奠定了基础，然而不知何时BSC竟然变成员工绩效管理的代名词了。 殊不知BSC侧重组织层面的绩效管理；而员工层面的绩效管理，主要是满足流程目标对岗位的要求，包括时间、质量、性能、服务、成本和员工能力的提升。由于有些公司年度计划由总经办组织制定，年度预算由财务部总体负责，所以这两个部门也可能成为导入BSC的主体。然而开发BSC首先应该解读和转化组织战略，然后是制定各种目标和行动，分级实施BSC，最后是BSC嵌入企业组织管理的流程。所有的一切都需要高管的公开支持、战略指导和透明沟通，否则员工的积极性难以调动，实施过程中的问题难以解决。

4.   旧瓶装新酒：

很多国内企业实施平衡计分卡时，不过是将原先的绩效指标一拆为四，或者指标不够，就在空白处填上一些无关痛痒的工作要求，再随意设定权重，就认为自己设计了一个全新的BSC了。几个月过去后，他们就开始质疑BSC的必要性了。 其实BSC意味着综合各种因果关系链，联系各种不同的KPI以全面承接战略目标。因此，有些旧指标应该被删除，更多创新性指标需要被创造，才能真正反映战略、分解战略、检测战略，最终推动战略的实现。

5.   战略分解难题：

作为战略分解工具，平衡计分卡似乎分解得越细越好。 “只有在企业组织的所有层次分级使用平衡计分卡，使每一个员工都清楚地了解到自己对企业组织整体成功所做的贡献，才能实现真正意义上的协调。”³ BSC按层级可分为：集团公司级、业务单位/分/子公司级、业务/职能部门级、岗位/员工级。然而战略分解层级越多，分解逻辑就越复杂，底层指标与顶层指标的关联度也就越差。一线员工本来就游离于战略核心之外，如果硬性分解反而脱离工作实际，对员工激励不大。其二、从集团公司级到岗位/员工级，不是简单的分解，而是在上上下下的研讨过程中建立起战略协同关系，是一个互动调整的过程。其三、中国不是美国，证券市场、经理人市场、劳动力市场、借贷市场和产品市场都不成熟，政策环境变化快，中国企业又普遍缺乏战略管理经验，最终导致战略缺乏稳定性，需要不断调整，BSC也得被动调整。所以笔者建议中国企业根据自身情况将BSC落实到公司级或部门级即可，待管理水平提升后，如果能够找到愿景、战略与员工之间的对应关系，再做向下分解不迟。

6.   言行不一致：

在实施平衡计分卡项目时，特别是在项目初期，言行不一致的现象比较普遍。有的企业一方面提倡平衡的指标，年终奖却仍然只由当年的盈利情况决定；有的企业口头上强调团队的重要，评估却是个人绩效；有的企业要求大家关注学习与发展，当年却砍掉了培训预算…… 不难想象，这些企业的BSC很快会因为“没有效果”而被束之高阁了。

7.   KISS原则：

KISS原则是绩效管理的术语，即Keep it simple and stupid。KPI只有数量少、简单易懂才符合这一原则。不幸的是，平衡计分卡为了达到平衡的目的，考量的纬度就有四个，四个纬度都要选择KPI。所以，BSC注定是一个复杂的系统。另一方面，中国属于一个新兴市场，中小企业不断涌现。它们追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换，进行快速扩张。此时，内部管理比较混乱，经营团队尚待建立，财务、业务信息不够全面，一般的绩效管理体系尚难建立，更不要说以战略沟通为基础的BSC了。 如果为了附庸风雅硬行推进，可能会带来意想不到的结果。

综上所述，企业在实施平衡计分卡时要越过以上七个雷区，才能真正享受到BSC带来的绩效提高。

资料来源：

1. Robert. S. Kaplan & David. P. Norton，《平衡计分卡—化战略为行动》，PP228-230，广东经济出版社，2004

2. 余凯成、程文文、陈维政，《人力资源管理》，P335，大连理工大学出版社，1999

3. 保罗. 尼文，《平衡计分卡实用指南—战略经营时代的管理系统》，P302，中国财政经济出版社，2003